Le télétravail offre une flexibilité appréciée des employés et est même devenu un atout de recrutement. Pour que la formule bénéficie tant au travailleur qu’à l’entreprise, elle nécessite une gestion attentive des équipes. La productivité peut être impactée par l’isolement, le manque de communication ou la disparition de la frontière entre le travail et la vie privée. Des questions d’équité entre télétravailleurs, employés présents au bureau et ouvriers peuvent être soulevées. AKT – CCI LVN a proposé à des responsables d’entreprises et des experts d’en débattre.
Les participants :
– Alexia Defraire, consultante juridique PME chez SD Worx. Avocate en droit social, général, droit du travail et droit de la sécurité sociale de formation, elle s’occupe chez SD Worx des missions d’accompagnement des entreprises.
– Jérôme Paquot coordonne les départements IT, Innovation et Marketing chez XLG, un groupe actif dans quatre métiers : les titres-services, les services de facility management, la maintenance industrielle et les métiers du bâtiment. Le groupe occupe 6000 personnes mais est constitué d’une quarantaine d’unités qui ont gardé une culture PME.
– Christine Martin est responsable des ressources humaines chez B-Solutions, un bureau d’ingénierie et d’architecture qui emploie 94 personnes et dont la majorité des clients sont des PME ou des architectes wallons ou bruxellois.
– Amélie Debondt est responsable des ressources humaines chez Comarden et Floratoit, deux entreprises actives dans le secteur de la toiture qui rassemblent environ 35 personnes et des sous-traitants. Comarden vend des matériaux de toiture et Floratoit pose de la toiture végétale.
– Michel Ajzen est professeur à l’Université de Namur en management des organisations et de l’innovation. Il étudie et enseigne le management humain et les nouvelles formes d’organisation du travail.
À travers vos métiers, à travers tous les contacts que vous avez avec les entreprises, comment percevez-vous le télétravail ?
Alexia Defraire : « La première chose qui me vient à l’esprit quand on parle du télétravail, c’est l’atout en matière de recrutement et de management dans une entreprise.
Une enquête réalisée par SD Worx dit que dans les trois premiers critères évoqués pour justifier qu’on reste ou qu’on quitte un employeur, il y a l’équilibre vie professionnelle/vie privée, et on sait qu’en termes de package salarial, le télétravail fait partie de cet équilibre. Lorsque les gens postulent à une offre d’emploi, ils demandent, même parfois avant le salaire, si le télétravail est proposé dans l’entreprise. C’est un atout en matière de recrutement, c’est un enjeu. Il y a une forte demande de la part des travailleurs et il y a une envie de l’employeur d’être attentif à ce bien-être au travail mais dans les plus petites structures, c’est parfois compliqué à mettre en place. »
Constatez-vous un ralentissement du rythme du télétravail par rapport à la période Covid ?
Al. D. : « Si on doit parler de chiffres, on constate qu’entre 2022 et 2024, en deux ans et après le Covid, on est passé d’une personne sur sept à une personne sur quatre qui pratique un à deux jours de télétravail par semaine. Par contre, le nombre de personnes qui télétravaillent trois ou quatre jours par semaine stagne. »
Jérôme Paquot : « Dans notre expertise d’entreprise de nettoyage de bureaux et dans les métiers du soft facility, le télétravail a imposé une forme de flexibilité. Les espaces de travail tendent à être réduits et le flex office, où les gens n’ont plus leur place dédiée, se généralise. Pour nous, comme les gens travaillent en clean desk et laissent leur bureau libre en partant, c’est appréciable pour nettoyer. Mais la réalité, c’est que les bureaux ont plutôt tendance à se réduire, ce qui est une menace pour le marché du nettoyage de bureaux mais une opportunité pour des entreprises agiles de faire valoir leur flexibilité.
Par contre, chez XLG, on ne pratique quasiment pas le télétravail. On est un peu plus de 6 000, dont 350 employés. Si on autorise le télétravail, nos ouvriers, les rares fois où ils passent au bureau, ne voient plus leurs collègues, leurs superviseurs. Et par ailleurs, quand vous êtes dans une société de services, une grosse partie de vos employés sont en clientèle et ne passent qu’une fois par semaine au bureau. Si les fonctions de support et de back-office font du télétravail, ils ne se voient plus jamais. Et comme les ouvriers ne télétravaillent pas, une entreprise à forte population ouvrière va avoir beaucoup plus de mal à télétravailler. Il faut le contact humain avec les ouvriers et il y a aussi une question d’équité. »
Christine Martin : « On peut expliquer cette différence. C’est la nature du job et l’autonomie qui peuvent permettre le télétravail. Nous, ce qu’on dit aux gens, c’est que certaines tâches sont plus faciles à faire à la maison, comme rédiger un cahier de charges, mais que d’autres tâches, comme travailler en collaboratif sur un même projet, doivent être faites au bureau. »
Amélie Debondt : « Ce n’est pas facile à gérer. Nous, on a une population d’environ 50% qui peut télétravailler et ceux qui ne télétravaillent pas ont une image assez péjorative du télétravail. »
Dans chacune de vos entreprises, quelle était la situation avant, pendant et après le Covid ? Quelle est votre ligne de conduite aujourd’hui ?
C. M. : « Nous avons mis le télétravail en place avant le Covid. Au moment du Covid, tout était fait, il était déjà structurel et organisé. Au départ, c’est vraiment de la communication et un changement de management. Ce qui a mis le plus de temps, c’est le remplacement petit à petit des PC fixes. Chez nous, c’est trois jours de présentiel obligatoires, peu importe le régime de travail, dont un jour fixé par l’équipe. Le présentiel doit être utile, c’est vraiment les projets et l’équipe qui font qu’on vient au bureau. Et quand certaines tâches demandent plus de calme, on les réserve pour les jours de télétravail. »
Am.D. : « Chez nous, il n’y avait que la direction qui télétravaillait, même s’ils essayaient d’encourager les gens à le faire, ça ne prenait pas. Et puis avec le Covid, il a bien fallu s’adapter. On a des profils de commerciaux externes qui sont sur la route ; eux se sont bien adaptés, mais les équipes ne sont toujours pas favorables au télétravail aujourd’hui et il faut bien le garder en tête. Après le confinement, chacun a fait ce qui était bon pour lui-même : ceux qui ont eu envie de revenir à temps plein au bureau l’ont fait et ceux qui ont voulu maintenir cette culture du télétravail ont pu le faire. Mais on a aussi des employés qui ne peuvent pas télétravailler parce qu’ils accueillent le client au comptoir. Avec le temps, chacun a trouvé son équilibre et sa place. On essaye un maximum de proposer le télétravail si la fonction le permet. »
Au niveau académique, a-t-on pu prendre du recul ? Quelles sont les tendances des études relatives au télétravail ?
Michel Ajzen : « Il y a beaucoup de travaux qui commencent à sortir, qui considèrent l’expérience individuelle, collective et organisationnelle du télétravail pendant la crise.
Ce qu’on peut voir, c’est qu’il y a une forme de naturalisation de la flexibilité au sens large, et le télétravail et le travail hybride y concourent. Il y a là quelque chose qui renforce cette vision du télétravail à un point tel qu’on ne serait pas un employeur attractif si on ne le proposait pas. Et on constate que dès qu’on forme les jeunes et qu’ils sont en contact avec les entreprises, on leur montre que c’est ce qu’ils vont avoir et donc c’est ce qu’ils attendent à la sortie.
Par ailleurs, le télétravail est souvent mis en relation avec une question de conciliation privée/professionnelle. Rien que le terme ‘conciliation’ montre que ce n’est pas naturel et il faut y ajouter une flexibilité du temps et de l’espace, deux nouveaux paramètres à apprendre à gérer et pour lesquels les managers doivent être équipés pour accompagner les équipes.
Cet équilibre privé/pro, c’est pouvoir gérer différentes choses de différentes natures. Pour certaines personnes, cela fonctionne très bien et pour d’autres, on constate de l’épuisement, parce qu’il y a cette croyance qu’il faut être flexible. Il y a une forme de pression et un nombre important de maladies liées au travail ces dernières années. »
C.M. : « Avant, on demandait aux gens de faire leurs huit heures de travail au bureau, mais il y avait quand même des gens qui travaillaient le soir et qui faisaient plus d’heures. Cette situation existait ; ce n’est pas spécialement lié au télétravail. Je dirais même que depuis le télétravail, on est beaucoup plus sensible à cet élément. On a mis en place des chartes de déconnexion, on a essayé de sensibiliser les personnes au maximum à ces dangers-là. »
M.A. : « Il y a des entreprises qui ont voulu prendre à bras-le-corps cette question de la déconnexion. D’autres, par contre, ont vu cet appel du pied des employés à plus de flexibilité et se sont dit que c’était leur responsabilité. »
C.M. : « C’est le rôle du manager aussi de dire ‘stop, là je vois que tu commences à faire trop d’heures. Ce n’est pas normal’ ; si on n’est pas attentif à temps, cela peut prendre des proportions importantes. »
M.A. : « Quand on prend un peu de recul sur l’ensemble d’une population d’entreprises, on voit qu’il y a quand même des tendances, surtout dans les plus grosses structures, à l’hyper-individualisation et le manager est de plus en plus déconnecté de la réalité du travail. Quand on ne regarde pas que le télétravail, mais l’implication du télétravail sur le travail, ça invisibilise le travail.
Pour moi, la PME, c’est par essence la petite structure où les gens se connaissent. C’est le collectif avant tout, c’est une communauté de travail. Et les recherches montrent que le télétravail ‘delete’ ces communautés de travail. Et si ce qu’on a pu observer sur des plus grosses structures se passe demain dans la PME, cette perte du collectif risque de poser des problèmes. Ça ne veut pas dire qu’il ne faut pas mettre en place de télétravail, mais il faut peut-être envisager davantage la gestion de la présence au travail que celle du télétravail. C’est une responsabilité organisationnelle, managériale et RH d’encadrer ce genre de choses. »
Al.D. : « Le télétravail, pour moi, met en exergue certains mots :
l’individualisation, la responsabilisation et l’autonomie de chaque travailleur. Mais j’ai l’impression que l’hyper-connectivité et le fait d’être joignable en permanence sont plutôt liés aux moyens, à la technologie et au fait d’avoir ses mails sur son téléphone ou son PC portable, et pas au télétravail en lui-même. Le télétravail amplifie le phénomène mais n’est pas la seule cause. Même celui qui va au bureau a tendance à rester connecté quand il rentre à la maison.
Une chose qu’on constate, c’est que c’est bien de mettre en place le télétravail, mais il faut quand même le réfléchir et l’encadrer. Cela fait partie des réflexions qu’on a avec nos clients ou quand on fait un audit en entreprise, on tente de sensibiliser au fait de faire le point avec les équipes.
Chez SD Worx, de plus en plus de collègues mettent en signature de mail ‘mes horaires de travail sont mes horaires, ça ne vous oblige pas à répondre au même moment’. Cette approche montre une conscientisation ; les personnes ne veulent pas que leurs collègues culpabilisent et ne veulent pas que leurs choix impactent la vie des autres travailleurs. »
M.A. : « Le télétravail comme pratique de flexibilité, cumulé à d’autres pratiques comme la déresponsabilisation, la quantification du travail et l’invisibilisation du travail, peut mener potentiellement à du burn-out. Je n’irais pas jusqu’à dire qu’il y a un lien direct, mais ce qu’on voit dans les études d’avant-crise, c’est qu’il y a des effets très marqués d’association entre télétravail et satisfaction par exemple. Mais sur la conciliation vie privée/vie professionnelle, le lien est nul, c’est vraiment une question personnelle. »
En entreprise, vous observez aussi sur le terrain une forme d’individualisation de la relation de travail ?
C.M. : « Dans une PME, pour moi, 100% de télétravail, cela reste exclu. Je suis intimement convaincue que le travail, ce n’est pas que du travail. Le travail, c’est socialisant, c’est un projet commun, des idées communes, du partage. Et cette réalité, pour la vivre, en télétravail on n’y arrive pas. Un projet, ça se vit, ça s’expérimente, ça se sent. Sentir que les gens vont bien, que mon équipe va bien, cela ne peut pas se faire à distance.
En PME, la responsabilité de l’employeur et du RH, c’est de faire du lieu de travail quelque chose d’attractif. Et ça passe par une équipe dynamique, par mettre en place des petites choses qui donnent envie aux gens d’être au bureau. On doit être attentifs à créer nos environnements de travail pour que le télétravail soit utile pour certaines choses et le présentiel pour d’autres. »
Al.D. : « On le constate aussi dans les chiffres, dans nos sondages. Pour le travailleur à qui on pose la question ‘Pourquoi tu restes ?’, le bien-être au travail, un cadre de travail dynamique, les bureaux, les collègues, etc., viennent en première position, avant le salaire. »
C.M. : « Et c’est un peu notre rôle quand on fait du recrutement de s’assurer que les personnes vont vraiment matcher à la culture de l’entreprise. C’est la somme de chaque individu qui fait une ambiance de travail. »
J.P. : « Il y a aussi un volet lié à la productivité de l’entreprise qui touche à tout ce qui est du domaine de la communication informelle. Quand je vois chez nous le nombre de choses qui se passent à la machine à café ou en passant dire bonjour aux collègues… Des idées naissent d’une conversation. C’est très riche, il y a plein d’échanges d’infos professionnelles qui se font aussi dans ce cadre-là. »
M.A. : « C’est aussi une chose qu’on voit : avec le télétravail, les relations, qui sont de nature relationnelle (comment ça va ?, comment vont les enfants ?, etc.), deviennent davantage transactionnelles : il est où le dossier machin. Cela dit aussi quelque chose sur la qualité des relations. Le sens au travail se construit dans des espaces physiquement ancrés, collectifs ; de quoi jouer aussi sur la satisfaction et sur la productivité. Il y a beaucoup d’éléments à prendre en considération et j’ai l’impression aussi que l’imposition d’un rythme de télétravail spécifique identique pour tout le monde peut être perçu comme un manque de flexibilité de la part de l’entreprise. »
Am.D. : « Chez nous, ceux qui ne veulent pas en faire, n’en font pas et ceux qui veulent en faire, en font. Il n’y a pas un jour obligatoire. Et cette flexibilité permet de garder ce sens collectif. »
Al.D. : « Nous avons des clients dans des toutes petites structures qui choisissent un jour de télétravail pour tout le monde. Cette approche leur permet de faire des économies d’échelle parce que ce jour-là, il n’y a pas de chauffage ni d’électricité. Et les autres jours, ils sont tous là et donc le contact se fait. »
Au niveau des infrastructures, vous observez aussi beaucoup de changements ?
J.P. : « En matière de rénovation de bureaux, on voit bien que le côté flex rentre beaucoup plus dans la préoccupation des gens qui renouvellent leurs bureaux. J’ai aussi l’IT dans mes responsabilités et clairement, il n’y a plus de tour mais uniquement des laptops. Ne fut-ce que pour anticiper un deuxième Covid. Et ce qui est amusant, c’est que dans nos agences titres-services, la plupart des laptops sont fermés et l’écran externe est posé dessus… »
Quels sont les éléments clés du cadre légal du télétravail ?
Al.D. : « Juridiquement, le télétravail structurel (par opposition au télétravail occasionnel) doit correspondre à minimum un jour par semaine et est encadré par la convention collective de travail n°85. Ça doit toujours être de commun accord entre l’employeur et l’employé et mis en place via une petite convention individuelle de télétravail avec certaines mentions obligatoires. Ça permet notamment de pouvoir accorder le remboursement de certains frais (électricité, chauffage, connexion internet, utilisation du PC privé…). La convention est obligatoire ; par contre, tout ce qui est politique de télétravail, qui va réguler sur une plus large échelle le télétravail, est simplement conseillée. »
Avez-vous l’impression que les managers sont suffisamment formés pour gérer cette nouvelle réalité travail/télétravail ?
C.M. : « Nous, on travaille sur projet, donc je pense que c’est plus facile pour une entreprise comme la nôtre. Un projet présente des phases, des deadlines, c’est très structuré. C’est peut-être plus compliqué pour des tâches moins figées. Nous facturons à l’heure, les gens pointent chaque heure travaillée et on analyse la rentabilité horaire. »
Al.D. : « Le télétravail implique des choses à apprendre, à découvrir, des nouvelles réalités qu’il faut gérer. Des choses sont mises en place, mais il n’y a pas encore suffisamment de recul pour le responsable de PME pour voir comment ça fonctionne ? Donc, avoir un acteur externe qui prend le temps de lui faire faire le point sur ses pratiques, dont le télétravail, de faire des évaluations et de tirer des conclusions, c’est important. »
Le télétravail est-il un sujet de préoccupation pour les directions ? Les choses se sont-elles mises en place naturellement ?
C.M. : « Maintenant, je vois des gens de la direction – qui ne l’auraient jamais fait avant – qui commencent à pratiquer le télétravail parce qu’il y a des tâches plus faciles à faire à la maison. Et si lui le fait bien, il a plus facilement confiance dans les autres aussi. »
Am.D. : « C’est aussi lié peut-être à la disparition du bureau individuel fermé où quand on est occupé, on ferme la porte. Par exemple, comme je suis en open space, je ne fais pas la paie au bureau. En télétravail, l’avantage aussi que j’ai en tant qu’RH, c’est que je n’ai pas mes collègues qui passent pour me dire quelque chose qui doit prendre cinq minutes et qui finalement dure deux heures. Je ne voudrais pas être en 100% télétravail, mais si on me supprimait mes deux jours de télétravail, je me demande comment je récupérerais le temps que prennent ces petites discussions informelles qui sont importantes mais qui m’empêchent d’avancer dans mon travail de production. J’ai besoin de ces fenêtres où je peux être focus. »
M.A. : « C’est quand même alertant que le bureau, l’espace de travail, on ne puisse pas y faire tout le travail qu’on voudrait. Votre domicile doit devenir une annexe spatiale du bureau de l’entreprise. Et quand on aborde la question du retour au bureau, on constate que rien n’est fait pour favoriser ce retour. »
J.P. : « Je crois qu’en donnant une tâche à exécuter, il faut impliquer la personne dans un projet sur lequel elle peut avoir un impact pour permettre à chacun de créer du sens par son travail, à chacun de faire la différence. Et chaque entreprise va avoir son propre modèle, ses valeurs et sa culture. Je crois que c’est très important d’avoir une identité forte d’entreprise qui donne envie aux gens de venir travailler. »
M.A. : « Le sens, c’est un concept pluridimensionnel. On peut le rattacher à des questions d’identités. L’identité organisationnelle : ce qu’on fait, à quoi on contribue dans la société, comment on se positionne par rapport à des concurrents. L’identité métier qui est liée à la profession elle-même. Et puis il y a l’identité collective : le fait de constituer un groupe, le plaisir de retrouver ses collègues. Il y a donc plusieurs dimensions et, pour faire le lien avec le télétravail, ce sens, il existe et il est nourri par des proximités. Proximités physiques évidemment, mais aussi proximités virtuelles parce que, il ne faut pas l’oublier, mais ces espaces virtuels offrent beaucoup de possibilités. Et donc, ces espaces de proximité combinés dans des proportions variables doivent pouvoir contribuer à rappeler ce sens constamment. »
(Débat animé par Frédéric Van Vlodorp – propos recueillis par France Deuse – photo: Patrick Moriamé)
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