C’est une préoccupation pour de nombreux responsables RH: comment faire coexister les générations au sein des entreprises. Cultures différentes, expériences variées, comportements parfois opposés: le cocktail est à la fois délicat et potentiellement très riche. Nous avons réuni différents acteurs autour de cette thématique.
Les participants:
– Delphine Mathieux, directrice générale de l’asbl Aide & Soins à Domicile (ASD) en province de Namur. L’asbl, dont l’objectif est de permettre aux personnes de rester chez elles le plus longtemps possible, compte 620 travailleurs (infirmières, aides familiales, aides ménagères, gardes à domicile, assistants sociaux et administratifs) qui prennent en charge 4000 patients chaque mois.
– Géraldine Delvaux, responsable du département Talent chez Triangle Solutions RH, une entreprise spécialisée dans le secteur des ressources humaines depuis 1992, et plus particulièrement dans le domaine du recrutement et de l’intérim.
– Ludovic Vanackere, chef de cuisine de formation et responsable de l’entreprise Bossimé, une ferme gastronomique qui est active dans l’alimentation durable au sens large puisqu’elle considère le passage de la graine à l’assiette. L’entreprise compte 3 restaurants et un service traiteur.
– Donatienne Desmette, professeur à l’UC Louvain, mène des recherches sur la question des âges et du vieillissement au sein de l’institut de recherche en sciences psychologiques.
Dans vos métiers, comment vivez-vous la cohabitation entre les différentes générations ?
Delphine Mathieux : la thématique de l’intergénérationnel dans l’entreprise revient souvent. Nos chefs d’équipes nous reviennent régulièrement en disant que c’est compliqué de gérer les générations. Pourtant, je pense que c’est plutôt riche d’avoir toutes ces générations au sein d’une entreprise, mais c’est clair que cette situation demande aussi de pouvoir cohabiter et de travailler ensemble.
Ludovic Vanackere: on a à la fois des savoir-faire ancestraux qu’on adapte dans notre cuisine et également dans la partie culture et production. On est en lien avec beaucoup de savoir-faire extérieurs des générations précédentes, mais au quotidien, on travaille avec énormément de générations croisées. Les attentes et les besoins de chacune des générations sont différents. Dans le management à plat et le management de talents qu’on pratique, comprendre et s’interroger sur les besoins et les attentes des générations est très intéressant pour faire en sorte que l’entreprise et la société au sens très large fonctionnent.
Géraldine Delvaux: quand on recrute pour les entreprises, il y a ce côté différence de générations. Suivant la génération dans laquelle ils se trouvent, nos candidats n’ont pas les mêmes envies, les mêmes attentes en termes d’emploi et d’objectif de carrière. Il faut arriver à faire le lien entre les entreprises qui ont leurs réalités et du personnel en place d’anciennes générations, et ces nouvelles générations qui arrivent sur le marché.
Comment percevez-vous la situation dans votre réalité ? Y a-t-il des groupes d’âges, de générations ou des jeunes et des vieux ?
G.D.: c’est une question de perception. En fonction du contexte et du public, on peut à la fois être très jeune et plus âgé. Pour moi, il y a 4 générations identifiées qui se rencontrent sur le marché du travail: les babyboomers (ndlr: nés entre 1945 et 1965), les générations X (nés de 1965 à 1980), Y (nés dans les années 80 et 90, aussi appelés millennials) et Z (nés à partir de 2000). C’est en fonction de leurs réalités qu’il faut pouvoir, en tant qu’employeur, faire matcher leurs manières de voir les choses. Et même au sein d’une même génération, il y a des différences.
L.V.: ce qui me frappe dans notre métier, c’est à quel point la première embauche, la première confrontation au monde du travail est décisive. Si un candidat qui arrive chez nous a travaillé dans un lieu géré par une personne plus âgée qui lui a enseigné les codes à l’ancienne avec l’image de la brigade pyramidale, il sera différent de quelqu’un qui vient d’un lieu qui pratique un management plus plat avec une hiérarchie moins forte. Mais il faut également ajouter l’importance de l’éducation et des attentes personnelles. La nouvelle génération est fort influencée par une certaine immédiateté, nourrie par les réseaux sociaux et les jeux vidéo avec un besoin de mesurer son savoir-faire et son efficacité en continu.
G.D.: c’est vrai que ce côté immédiateté a aussi une influence sur la manière dont les jeunes se projettent dans le milieu du travail et dans leur parcours où les changements d’entreprises sont beaucoup plus fréquents. Mais on constate quand même que les employeurs sont encore en recherche de profils fidèles.
L.V.: cette différence est aussi liée au fait que l’employeur a une vision à plus long terme parce qu’il réfléchit en termes d’investissements et de développement stratégique, même s’il est conscient d’évoluer dans un environnement qui change très vite. Alors que le travailleur n’est tributaire que de ce monde en constante évolution.
D.M.: lorsque j’ai repris la direction d’Aides et Soins à Domicile il y a 6 ans, j’ai succédé à une directrice qui avait un modèle très hiérarchique, avec des décisions qui étaient toutes prises au niveau de la direction générale. J’ai un peu surpris certaines personnes qui étaient là depuis longtemps avec un management un peu différent, même si j’estime que le cadre doit être là quelles que soient les générations. On a fait une analyse sur les risques psychosociaux et le sens au travail est une chose très importante, y compris pour les jeunes générations. Mais ce n’est pas pour autant qu’ils restent. Il faut en tenir compte et je préfère quelqu’un qui s’implique pendant un certain temps et qui a un moment donné décide de partir parce qu’il a fait le tour que d’autres personnes qui n’envisagent pas du tout de sortie, qui ne s’investissent plus et qui sont en décalage par rapport au projet stratégique.
On catégorise les 4 générations, mais je pense que c’est fort dans la tête des gens. On a beaucoup digitalisé par exemple ces dernières années et on voit que certains anciens maitrisent complètement alors que des jeunes sont récalcitrants par rapport aux nouvelles technologies. Par ailleurs, on s’inscrit dans des démarches de développement durable et on sent que ça touche plus la jeune génération.
G.D.: L’équilibre vie privée – vie professionnelle est aussi quelque chose, avec la flexibilité et le télétravail, qui revient beaucoup dans les demandes des jeunes. On a régulièrement des jeunes diplômés qui demandent à travailler à temps partiel ou créent une activité indépendante pour avoir plus de flexibilité, ce qui n’était pas du tout le cas il y a quelques années.
La sécurité d’emploi est aussi moins importante qu’avant. Il y a même des personnes qui recherchent à rester dans des contrats intérim pour avoir la flexibilité d’arrêter ou de changer quand ça leur semble nécessaire.
En tant que scientifique, quelle est votre grille de lecture par rapport à ces phénomènes ?
Donatienne Desmette : je suis psychologue sociale et du travail, et la notion de génération est plutôt utilisée en sociologie. Je travaille plutôt sur la question des groupes d’âges, de l’âge et des différences entre les individus en tant que tels. Ce qui m’intéresse vraiment, c’est de comprendre les processus transversaux qui vont expliquer le changement et de faire le lien avec le contexte.
Ce que j’entends ici, c’est qu’on fait plutôt allusion à des choses qui impliquent aussi la notion de cohorte, à quelque chose qui va être très contextuel. Comment distinguer la notion de cohorte et la notion d’âge ? Si les jeunes sont intéressés par certaines facilités qui permettent de concilier vie professionnelle et vie privée, c’est parce qu’il y a aujourd’hui des dispositifs qui le permettent. Ce n’est pas un effet d’âge, c’est un effet contextuel.
Ce qui m’intéresse en tant que psychologue, quand on s’intéresse au vieillissement dans l’emploi, c’est de comprendre quels sont les effets vraiment spécifiques à l’âge. Si on s’intéresse à la question des groupes d’âges, on va s’intéresser à la question des stéréotypes, des représentations. On va voir si en fonction des groupes d’âges, il y a des différences en termes de représentations et sur le plan des attitudes ou des performances, mais pas en fonction de groupes figés.
Ce qu’on observe, c’est qu’il n’y a pas de rupture, c’est un processus continu avec une moyenne et une variabilité autour de la moyenne. Et c’est vrai qu’il y a une évolution sur certains paramètres physiques ou mentaux. Par exemple sur le plan cognitif, on va observer que le vieillissement est caractérisé par des gains et des pertes. On va observer des gains au niveau de l’expérience acquise et au niveau de la régulation émotionnelle par exemple, et des pertes au niveau de l’intelligence fluide comme la mémoire, les capacités attentionnelles et la résistance à la fatigue.
Sur le plan des attitudes et des performances dans le monde du travail, on n’observe pas de différences marquées. Il y a des différences légères sur le plan du bien-être au travail. Quand on vieillit, les indices de burn-out sont moins forts, les indices de satisfaction sont plus élevés, mais ce n’est pas massif. Et les liens entre l’âge et les indices de performance ne sont pas significatifs parce qu’autour des valeurs moyennes, il y a une grande variabilité inter-individuelle. Il y a autant de différences au sein des groupes qu’entre les groupes.
Lorsqu’on s’intéresse au vieillissement en emploi, on constate que les travailleurs plus âgés mettent en place des stratégies adaptatives qui permettent de compenser les limitations fonctionnelles comme l’organisation du travail par exemple.
Quels sont les stéréotypes principaux liés à l’âge ?
D.D.: ce qu’on observe, c’est une stabilité au cours du temps. On perçoit le travailleur jeune comme peu investi dans son travail, peu attaché à son entreprise et on perçoit le travailleur âgé comme moins performant, plus coûteux mais plus fiable. Et ces stéréotypes changent très peu. Quand on va gratter, on observe qu’il y a deux domaines fondamentaux auxquels les stéréotypes vont renvoyer, c’est le domaine de la compétence et le domaine de la sociabilité. Les travailleurs âgés sont perçus comme moins performants et les travailleurs jeunes comme moins sociables. C’est très pénalisant pour la personne âgée car la performance est ce qui est le plus discriminant en termes d’embauche.
Les stéréotypes sont-ils bien ancrés chez les responsables de ressources humaines ou les patrons de PME ?
G.D.: quand la direction est d’une ancienne génération, c’est plus difficile pour elle de s’adapter à intégrer de nouvelles générations. Mais on a aussi de plus jeunes patrons qui ont du mal à engager des personnes de 50 ans. Dans un sens comme dans l’autre, c’est difficile pour chacun d’aller chercher l’opposé d’eux-mêmes.
L.V.: pour donner un exemple, notre entreprise compte 50 travailleurs. Ce qui est gai dans notre projet, c’est que c’est un management à plat, mais en petites bulles, de petites équipes de 8 à 10 personnes. Et on a constaté qu’en ayant une mixité de générations, on a une meilleure stabilité de gestion d’un lieu. Avec une diversité de profils, l’un temporise l’autre. Leurs visions sont différentes mais permettent d’aborder des problématiques à travers des prismes différents et de trouver des solutions. On dit que la jeune génération ne veut plus de cadre, mais sans cadre, ils sont perdus, ils ont une charge mentale trop importante.
Les éléments liés à l’âge ou à l’ancienneté, comme les jours de congé, le salaire ou des avantages, ce sont aussi des choses qui ont toujours existé ?
D.D. : il y a un lien entre le salaire et l’âge ainsi qu’entre l’ancienneté et l’âge et il existait avant. Cela étant, le lien entre l’âge et l’ancienneté est limité par un plafond. Les effets bénéfiques de l’ancienneté ne croissent pas indéfiniment.
G.D.: il est d’ailleurs beaucoup plus difficile pour des personnes atteignant ce plafond de retrouver un emploi parce que l’apport qu’il peuvent amener dans l’entreprise par rapport à ce qu’ils peuvent coûter n’est pas équilibré. J’ai des clients qui disent qu’ils préfèrent engager quelqu’un de moins expérimenté parce qu’ils n’ont pas besoin de tant d’expérience et qu’ils ne vont pas payer plus cher pour une si faible plus-value. Ils préfèrent former les gens, les payer moins cher et les façonner à leur image.
D.M.: ce que j’entends souvent, c’est que dans nos tournées, des infirmières plus jeunes vont plus vite. Et quand on interroge les plus anciennes pour comprendre pourquoi elles prennent plus de temps pour faire la même tournée avec les mêmes patients, elles disent qu’elles ont plus de qualité. C’est vrai que la performance n’est pas liée uniquement à la rapidité.
L.V.: chez nous, les plus anciens peuvent parfois avoir l’air moins rapides, mais ils sont souvent plus structurés et perdent moins de temps à des bêtises. Et je pense que la qualité peut être perçue différemment.
D.D.: il y a des études qui analysent l’évolution des besoins socio-émotionnels au cours du vieillissement; elles montrent que lorsqu’on vieillit, on a tendance à se centrer plus sur le présent, à avoir une réorientation de ses besoins socio-émotionnels. On va aller chercher une satisfaction de besoins émotionnels dans les relations dans le présent alors que quand on est jeune, on se projette dans le futur, on investit des relations qui permettent d’avoir des gains dans le futur parce qu’on a le temps de se former pour un investissement futur.
Quand on vieillit, comme l’horizon temporel se rétrécit, on maximise le temps présent et donc ce qu’on va rechercher dans ses relations sociales, ce n’est pas tant l’utilité que la satisfaction de besoins émotionnels de qualité. On ne va pas privilégier un réseau large, mais un réseau qui a du sens et qui peut nourrir des relations riches sur le plan émotionnel. Par exemple, des relations de qualité avec les patients ou un réseau au sein du monde professionnel riche au point de vue émotionnel, ce qui sous-tend un bien-être potentiellement supérieur au travail.
Ce qui est intéressant, c’est que si on raccourcit la perception temporelle de jeunes (en leur disant par exemple qu’ils vont déménager ou qu’ils sont malades), on observe les mêmes effets que chez les personnes âgées; ils vont donc aussi chercher des relations émotionnelles riches. Qu’est-ce qui fait qu’on a cette perception temporelle plus ou moins longue et qu’est-ce-que l’entreprise peut faire pour ouvrir cette perspective temporelle ? Les perspectives de développement au travail le permettent. L’âgisme par contre réduit cette perspective temporelle.
Les plus anciens n’ont-ils pas une expérience à transmettre aux plus jeunes ?
D.M.: on fait ce genre de choses en tutorat. Les soignantes vont à deux à domicile et les plus jeunes disent que cette approche leur permet d’avoir une série d’explications et de conseils pratiques.
L.V.: personnellement, je participe au programme de mentorat proposé par la Chambre de Commerce et d’Industrie de Liège-Verviers-Namur et je bénéficie des conseils d’un mentor, qui est un entrepreneur expérimenté. Cette démarche se déroule en 3 étapes très bénéfiques. La première étape est un exercice de réflexion qui permet d’établir le postulat de départ, de poser la situation et de reformuler les choses. La seconde consiste à écouter la manière dont le mentor perçoit la situation; ça permet de voir les choses d’un point de vue différent et avec un certain recul.
Enfin, la dernière étape permet de bénéficier de la connaissance que le mentor a de la vie d’entrepreneur, de découvrir des systèmes, des méthodes, des solutions ou des ressources à exploiter. L’expérience d’une personne plus âgée permet de voir les choses avec un état d’esprit différent et nuancé. Dans mon cas, elle m’a également permis de me rendre compte de l’importance du bien-être personnel sur mon rôle de dirigeant.
La motivation, le goût de l’effort, sont-ils différents suivant les âges ?
D.D.: on observe une relation légèrement positive entre l’âge et l’engagement dans le travail, le fait d’être attaché à son travail, d’y trouver du plaisir. Je suis aussi prudente avec ce genre de résultats parce que ces relations sont faibles et en plus parce que ces données sont récoltées auprès de travailleurs âgés qui sont encore en emploi, donc les plus motivés. Les données sont donc un peu biaisées, il faut les interpréter avec prudence.
D.M.: nous, on constate quand même que les travailleurs âgés à temps plein cumulent un certain absentéisme parce qu’il y a une lourdeur, et c’est à nous de proposer éventuellement une diminution du nombre d’heures prestées.
G.D.: quand on recrute, on a des employeurs qui nous disent que s’ils engagent une personne plus âgée, elle risque d’être plus souvent malade.
D.D.: Cela dépend vraiment de la manière dont on se représente le vieillissement; si on considère qu’on évolue avec l’âge avec des pertes mais aussi des gains et qu’il faut répondre aux besoins des personnes, on peut le percevoir comme un processus qui n’est pas du tout négatif mais évolutif.
Pourquoi les stéréotypes ont-ils la dent aussi dure ?
D.D.: parce qu’on en a besoin. Ça simplifie la réalité, c’est rassurant.
L.V.: c’est comme les règles, c’est comme le cadre, ça simplifie les choses. Moi je suis anti-normes, je ne veux pas être le flic, mais on va remettre en place un système de vérifications, de checklists, etc., parce que ça fatigue le personnel d’avoir des horaires flexibles par exemple où c’est à eux d’estimer s’ils ont terminé leur mission. En plus, ils ne se mettent pas tous la barre au même niveau et finalement, aucun ne sait à quel moment le travail est bien fait et à quel point il peut être satisfait. Et ce cadre, c’est aussi bien les plus anciens que les plus jeunes qui en ont besoin. Ça diminue la charge mentale.
D.D.: là où ça va coincer, si tout le monde fonctionne sur la base des règles sans plus réfléchir et là où les stéréotypes coincent également, c’est quand on ne va pas voir au-delà. On oublie qu’il y a des personnes au-delà des stéréotypes et on ne voit plus qu’au-delà du travailleur âgé, il y a une personne qui ne correspond pas tout à fait au stéréotype. C’est difficile de fonctionner sans stéréotype, mais il faut veiller à ne pas discriminer sur cette base-là.
G.D.: c’est vrai qu’on voit souvent des gens se raccrocher à certains stéréotypes et faire de la discrimination sans s’en rendre compte. Finalement, classer les gens en 4 générations, c’est déjà discriminant.
Quelles sont les initiatives qui peuvent aider à déconstruire ces stéréotypes et aider à mieux vivre ensemble ?
D.M.: un projet qu’on mène pour le moment et qui va être porteur, je pense, dans les années à venir parce qu’il répond aussi au besoin de mélange des générations, c’est celui de travailler en équipes semi-autonomes. Au niveau des soins infirmiers à domicile, c’est un modèle qui existe aux Pays-Bas et en France. Ce sont des équipes plus restreintes qui s’auto-gèrent mais avec un cadre qui subsiste. En termes de gestion du travail et de répartition des rôles, ça bouscule les habitudes et quand on a lancé le projet-pilote, on a eu des réactions très différentes dans toutes les tranches d’âges. Le groupe test est très mixte et ça apporte beaucoup.
L.V.: nous, c’est le modèle qu’on applique également et ce système crée du sens individuellement. Chaque personne contribue à son niveau, en fonction de ses compétences dans une organisation qui fonctionne. Ça fonctionne très bien sur des petits groupes. Un référent peut encadrer 6 à 8 personnes. Jusqu’à 8 personnes, chacun peut trouver sa place; au-delà, il y a un risque de voir se former des sous-groupes et le groupe en lui-même perd son unité et ça se chamaille.
Donc maintenant, les restaurants qu’on crée, ce sont des petits établissements avec maximum 8 travailleurs. Même en production, si on a besoin de doubler la production, on créera une deuxième cuisine jumelle plutôt que d’agrandir l’existante. Et au niveau hiérarchique, on garde la même structure de maximum 6 à 8 par équipe, quitte à créer un niveau supplémentaire.
G.D.: ce qui est parfois difficile aussi, c’est que le personnel diabolise le rôle du manager et ne se rend pas toujours compte de ce que ça représente comme investissement ou comme tâches. Le fait que chacun contribue rend plus compréhensif et limite les conflits.
L.V.: ce qu’on a remarqué, c’est qu’il faut une vision et quelqu’un qui incarne cette vision. Je pense que ça parle plus aux jeunes de suivre un projet, une vision et peu importe qui l’incarne, ils n’ont pas besoin d’un leader, alors que les plus âgés ont plus besoin d’une incarnation du projet dans une personne.
D.D.: c’est tout à fait cohérent avec la théorie de la sélectivité socio-émotionnelle et de la perspective temporelle. La perspective courte des plus âgés implique un investissement dans le relationnel alors que la perspective longue des plus jeunes est plus sensible aux projets.
(Débat animé par Frédéric Van Vlodorp – propos recueillis par France Deuse – photos: Patrick Moriamé)
