Le plan stratégique de HEC Liège est prêt pour les années 2025-2029. A la veille du lancement de l’année “L’art d’entreprendre”, le directeur général et doyen de HEC Liège Wilfried Niessen nous présente les points forts de ce plan qui confirme les relations étroites entre l’Ecole et les entreprises. Entretien.
Les liens avec le monde de l’entreprise seront-ils toujours aussi intenses dans les 5 prochaines années ?
Plus que jamais ! La raison d’être de l‘Ecole depuis sa création en 1896-1898 est de préparer les jeunes à intégrer les entreprises pour répondre à leurs besoins de talents et également continuer à former et à accompagner ceux qui sont déjà dans la vie professionnelle et qui viennent suivre nos formations exécutives. C’est aussi préparer le futur à travers les recherches et préparer l’avenir de notre région puisque nous avons un impact important.
Savez-vous par exemple que nos étudiants prestent gratuitement quelque 350.000 heures par an dans les entreprises à travers les stages, etc. L’air de rien, c’est une sacrée force de travail.
Au-delà de cette raison d’être, quels sont les piliers et les grandes lignes de votre stratégie ?
L’enseignement, la recherche et le service à la citoyenneté constituent les piliers fondamentaux de notre mission universitaire. À ces fondements, nous intégrons une approche transversale afin d’accompagner les transitions majeures de notre époque et de préparer celles à venir : digitales et analytiques liée à l’intelligence artificielle, l’évolution des modèles entrepreneuriaux qui nécessitent aussi de l’innovation et enfin ce qu’on observe à travers les autres transitions en lien avec l’énergie, la durabilité,…
Nous souhaitons que les jeunes aient une bonne vue de cette complexité et soient agiles pour pouvoir évoluer dans le monde de demain. Aujourd’hui, on forme des jeunes dont on ne connaît pas encore le métier. Il importe donc d’avoir une transdisciplinarité dans la formation et la recherche.
Plus que jamais, nous plaçons les transitions au cœur de nos priorités afin de répondre aux enjeux contemporains et futurs. Par ailleurs, nous aspirons à être un acteur clé dans la transition de notre région, en contribuant activement à son développement économique, social et durable.
Quelles sont vos ambitions internationales ?
Nous avons des racines régionales et nous souhaitons amplifier notre rayonnement international. Nous serons ainsi encore davantage des ambassadeurs : faut-il rappeler que ‘Liège’ figure dans notre nom ?
Nous voulons pérenniser nos implantations à l’étranger. Nous sommes par exemple la seule et première business school de la Communauté française qui organise un master à l’étranger, en l’occurrence à Kinshasa et à Casablanca, en plus de notre présence en Asie.
Notre double accréditation (EQUIS et AACSB), unique en Fédération Wallonie-Bruxelles, constitue un véritable passeport à l’international pour nos étudiants. C’est également important pour attirer des collègues flamands et étrangers.
Comment est-ce que votre stratégie se traduit sur le terrain pour vos étudiants ?
Pour toutes nos formations de jour et en horaire décalé, nous avons développé un modèle transversal basé sur 3 piliers : to be, to act et to change. Nous souhaitons ainsi former des personnes qui ont un savoir-être (développer ce qu’on appelle les soft skills), les équiper techniquement pour qu’elles puissent agir, résoudre des problèmes et gérer des projets, et enfin les sensibiliser et les impliquer dans une approche globale de la gestion du changement afin de mieux appréhender les transitions.
Nous ajoutons des outils informatiques qui permettent aux étudiants de se différencier les uns des autres en fonction du trajet qu’ils choisissent. C’est par exemple l’objectif du journal de l’étudiant dans lequel sont valorisées les compétences abordées dans les cours, mais aussi à travers les cours comme la communication via les présentations, l’expression écrite grâce aux rapports. Les compétences développées à côté des cours interviennent également. Prenez le cas du chef scout qui a acquis des compétences en marge de ses études.
Tant l’étudiant que les professeurs complètent ce journal. A la fin de ses études, le jeune a ainsi un profil de compétences complet qui sera annexé au CV classique et qu’il pourra valoriser auprès de ses futurs employeurs.
Au-delà des cours, comment les étudiants se forment-ils à l’entrepreneuriat ?
Les étudiants prennent en charge tout un ensemble d’activités de l’École, telles que la gestion de la cafétéria, les activités sportives, l’accueil d’étudiants internationaux, la reproduction des syllabi,… Ces responsabilités leur permettent de financer diverses activités. Ce mode de fonctionnement renforce en plus l’esprit de communauté et augmente leurs compétences. C’est aussi valorisé dans leur cursus d’apprentissage.
Cette approche s’inscrit pleinement dans notre stratégie, de même que l’intégration de nos valeurs fondamentales. Par exemple, avec 72 nationalités représentées à HEC, l’inclusivité joue un rôle essentiel pour permettre aux étudiants d’apprendre à vivre et collaborer avec des personnes issues de différentes cultures.
Quels sont les liens structurels entre HEC et les entreprises ?
Nous sommes la seule faculté qui compte des représentants des entreprises au sein de ses organes de gestion.
Notre gouvernance se distingue également par une structure originale. En France, les business schools opèrent généralement comme des entités privées, parallèles aux universités, avec une forte implication des Chambres de Commerce et d’Industrie. À Liège, notre business school est pleinement intégrée à l’université, ce qui permet de conjuguer les atouts spécifiques d’une école spécialisée avec la richesse et l’excellence académique universitaire.
Derrière l’Ecole se trouve en outre le Groupe pour HEC Liège composé de 150 entreprises (N.D.L.R. : présidé depuis quelques mois par Sabine Colson (Wallonie Entreprendre) et Alexandre Streel (BDO)) qui nous interpelle et nous pousse à nous adapter à la réalité du terrain. C’est aussi un lieu de rencontres avec les académiques et les étudiants.
Pouvez-vous donner des exemples concrets de ce dialogue ?
Suite à nos interactions, 92 % de nos publications font désormais l’objet de vulgarisation ; l’objectif est que nos recherches inspirent les gestionnaires des entreprises.
Un autre exemple est notre action à travers le VentureLab : partant d’une démarche académique, nous avons mis en place un incubateur étudiant qui, en près de 10 ans, a permis la création d’entreprises générant plus de 1 000 emplois.
En outre, plus de 300 chefs d’entreprises interviennent chaque année dans des cours, offrant un lien incomparable entre théorie et pratique.
En fait, les points d’entrée sont multiples : ajoutons ainsi le très dynamique réseau Alumni qui rassemble près de 20.000 anciens, les mémoires, les stages en entreprise,…
A ce propos, l’alternance doit prendre une place à l’université. Nous avons lancé il y a 6 ans un master en sales management qui remporte un grand succès avec plus d’une centaine d’étudiants en stage dans des entreprises partout en Wallonie. Nous avons d’autres projets en la matière.
Enfin, que prévoit le plan stratégique en terme de nombre d’étudiants ?
Nous visons à rester aux alentours de 3.500 étudiants à Liège, en veillant à ce qu’un maximum d’entre eux soit diplômés., sachant que 56 % des étudiants trouvent du travail avant d’être diplômés et que 99 % des étudiants sont engagés après un an. Je défends la notion que la formation est un ascenseur social.
