C’est une préoccupation pour de nombreux responsables RH: comment faire coexister les générations au sein des entreprises. Cultures différentes, expériences variées, comportements parfois opposés: le cocktail est à la fois délicat et potentiellement très riche.
Nous avons réuni différents acteurs liégeois autour de cette thématique.
Les participants:
– Stéphane Adam est professeur de psychologie du vieillissement à l’Université de Liège. Il est responsable de l’unité de psychologie de la sénescence et a lancé il y a 2 ans, Lyage (pour « live your age » et aussi parce qu’en anglais ça fait « Liège »), une spin-off qui a pour objectif d’éclairer des projets associés à la question du vieillissement. Cette spin-off accompagne des projets technologiques, immobiliers et organise des formations et audits dans les maisons de retraite par exemple.
– Marielle Grégoire travaille pour le groupe SD Worx, prestataire RH en Belgique originellement et maintenant en Europe. Elle a été pendant des années manager. Depuis 3 ans, elle est formatrice et coach pour ses collaborateurs francophones et propose également accompagnements et formations en management, coaching, leadership et communication aux PME.
– Alain Niessen a forgé son expérience professionnelle dans différents secteurs, principalement dans le commerce et a été gestionnaire d’entreprises. Il a fait beaucoup d’intérim management. Il a cédé les parts de sa dernière entreprise il y a quelques mois pour se consacrer aux entreprises, sous forme de bénévolat essentiellement, notamment avec le mentorat de la Chambre de Commerce.
– Patrick Gillon est directeur des ressources humaines chez Magotteaux Liège, fonderie industrielle située à Vaux-sous-Chèvremont, faisant partie d’un groupe mondial spécialisé dans les solutions d’optimisation des procédés pour les applications abrasives et à impact dans les mines, le ciment, les agrégats, les carrières et les centrales électriques.
– Isabelle Marneffe est directrice des ressources humaines du groupe Eloy à Sprimont, entreprise familiale dirigée par la troisième génération et spécialisée dans la construction et la gestion de l’eau.
Dans vos entreprises, comment vivez-vous la cohabitation entre les différentes générations ?
Marielle Grégoire : je ne vous cache pas qu’en étant moi-même un manager génération X, j’en ai perdu un peu ma propre énergie, j’ai un moment cherché le mode d’emploi pour découvrir les autres générations et j’ai eu une grosse remise en question de mon style de management et de ma perception.
Alain Niessen : je pense qu’il y a des enjeux importants aujourd’hui. J’y ai été confronté dans la dernière entreprise que j’ai créée puisqu’on avait essentiellement des jeunes ingénieurs entre 25 et 30 ans. Ça a posé des problèmes, mais aussi créé d’énormes opportunités.
Patrick Gillon : chez Magotteaux, on avait une pyramide des âges déséquilibrée avec des jeunes en dessous, puis rien, et puis des plus anciens. On a dans le personnel des collaborateurs qui n’ont connu que Magotteaux alors qu’au sein du CoDir, la moyenne d’âge se situe autour de la quarantaine, avec des expériences dans d’autres entreprises. On désarçonne parfois nos interlocuteurs, que ce soit la ligne hiérarchique, le personnel ou les délégations. Ils n’ont pas l’habitude de travailler avec des gens qui amènent des idées qui viennent d’ailleurs. Le challenge à très courte échéance est de gérer le départ de certains profils très expérimentés puisqu’en métallurgie, il n’y a plus de formation à Liège, et qu’il faut parfois aller les chercher à l’étranger.
Isabelle Marneffe : chez Eloy, je n’ai pas l’impression qu’on souffre de problématiques intergénérationnelles. On a la chance d’avoir une pyramide des âges qui est une belle courbe de Gauss. On a toujours engagé des jeunes mais aussi des personnes un peu plus âgées qui venaient de l’extérieur et qui ont amené quelque chose de différent.
J’aime bien faire le parallèle entre la famille et l’entreprise, ou entre le management et l’éducation. Dans les familles, on arrive à vivre plus ou moins sereinement, avec des générations qui sont toujours différentes. Donc je me dis que l’entreprise, ça doit être pareil. Il faut juste qu’on arrive à le tourner en opportunité plutôt qu’en combat et ne plus utiliser le mot conflit, parce qu’à force de parler de conflits, je me demande si on ne finit pas par les créer. Avec mes collègues, on fait régulièrement l’exercice de détricoter les croyances que chacun a vis-à-vis des autres. Et c’est la même chose avec l’âge, à force d’entendre parler de conflits intergénérationnels, quand une personne n’est pas d’accord avec un collègue plus jeune, c’est forcément parce que c’est une question de génération, alors qu’ils n’ont simplement pas le même avis.
Stéphane Adam : en fait, il ne faut pas parler des problèmes intergénérationnels, mais il faut quand même les gérer, avoir des initiatives, mais sans dire pourquoi on le fait, sinon le résultat est inverse à l’effet souhaité.
Finalement, les différentes générations dans l’entreprise, c’est quoi ? Il y a les baby-boomers, il y a les X, les Y, les Z, mais dans les faits, c’est peut-être un peu plus simple, non ?
S.A. : c’est vrai qu’on a tendance à vouloir multiplier les générations, mais que les choses sont effectivement plus simples. Dans le milieu de l’entreprise, il y a un cap : à 45 ans, on devient senior. Une série de choses se passent comme la visite médicale avec tests auditifs et visuels. Et donc on a une forme de discrimination qui peut s’opérer, on sent les attitudes des gens inconsciemment changer, les jours de congés qu’on a en plus, le salaire qui crée des éléments de distorsion. Le milieu du travail est un des contextes dans lequel on est vieux le plus tôt.
Ce cap des 45 ans, c’est aussi un peu ce que vous observez dans vos entreprises, ou bien il y a d’autres éléments déterminants ?
M.G. : il y a quelques années, il y a eu une législation qui obligeait les entreprises à rentrer ce qu’on appelait un plan 45 plus. Une PME de plus de 20 personnes avait l’obligation légale de rédiger un plan d’accompagnement des travailleurs dits séniors, c’est-à-dire de 45 ans et plus. Et ce plan, qui pour moi était une contrainte administrative pour les entreprises, s’est transformé en une réflexion qui a justifié aussi l’utilité des seniors, leurs compétences. Finalement, maintenant on change. On est passé d’une époque de catégories où tout le monde disait “t’es un Y, t’es un Z, t’es un Alpha…” à une époque où on essaye de dégenrer la société et où on juge plus les personnes sur leurs compétences.
I.M. : moi, tous ces changements législatifs me perturbent. On n’a jamais autant parlé de ne pas faire de discrimination, mais les lois ne font que stigmatiser les gens par catégorie. Il faut des quotas de nationalité, des quotas de genre, des quotas d’âge et donc on n’arrête pas de mettre les gens dans des cases. On fait de la discrimination positive, mais ça reste quand même de la discrimination.
S.A. : l’intention est bonne en soi, c’est la formalisation qui pose problème. Dans le domaine du vieillissement, on a très souvent ce cas de figure : en partant d’une bonne intention, on génère le résultat inverse que celui recherché. Dans la société, il y a 2 formes d’âgisme : l’âgisme malveillant, qui ignore les vieux et l’âgisme bienveillant “c’est bien mon petit vieux, je vais t’aider et t’accompagner”. Et dans les deux cas, les conséquences sont négatives. Et la question, c’est comment se nettoyer des stéréotypes, de ces perceptions ?
A.N. : en Suède, il y a plus de 20 ans, dans une entreprise automobile avec laquelle je travaillais, j’avais remarqué qu’il y avait énormément de seniors et que c’était planifié et imaginé depuis le début de la carrière. Il n’y avait pas de limite d’âge dans la perception du travail. “Tu travailles le temps que tu veux. Si tu as envie de travailler jusque 75 ans, tu es accompagné. C’est du win-win, tu vas avoir l’expérience acquise dans l’entreprise et tu la partageras pour former des jeunes, qui vont pouvoir t’apporter aussi”. Et donc ça se mélange de manière assez naturelle, ce qui n’est pas le cas chez nous.
P.G. : moi, le concept de génération, c’est un truc qui me donne des boutons. Je préfère parler de cohorte. Par exemple, chez Magotteaux, on a une partie du personnel qu’on engage qui est sans qualification : on demande une seule chose en les engageant, c’est qu’ils soient courageux. Et grâce à ce boulot-là, certains ont progressé et sont devenus chef d’équipe ou manager de terrain. Mais on n’a pas du tout le même background, et dire “ah ok, c’est des générations machin” et suivre des formations “comment manager et encadrer les millennials”, ça peut fonctionner parce qu’on a un vécu commun mais il ne faut pas faire des généralités. Si demain je dois engager des candidats qui sont plus expérimentés, c’est à moi en tant que HR manager de pouvoir me dire “oui dans 5 ans il est pensionné, and so what ? S’il reste pour ses 5 dernières années, ça sera génial, il a une super expérience”, on ne peut plus miser uniquement sur des gens qui font toute leur carrière chez un même employeur.
S.A. : on a naturellement tendance à classer les gens en catégories, et dans une entreprise où on parle en termes de générations, on crée des effets de castes ; il y a les vieux et les jeunes. Et dans le milieu professionnel actuellement, la manière dont c’est communiqué, c’est davantage pour créer de la distance plutôt que pour rapprocher les personnes, on crée de la distance au lieu de favoriser l’échange verbal.
I.M. : chez Eloy, le jour de congé, on l’octroie à la fidélité, pas en fonction de l’âge. Un jour par 10 ans d’ancienneté. Par contre, quand on regarde les politiques de rémunération, l’État, pour tout, se réfère à l’âge. Les barèmes des commissions paritaires sont pour la plupart liés à l’âge et pas à l’expérience. Donc les jeunes vont se dire qu’il faut attendre d’être vieux pour avoir de l’argent.
P.G. : c’est compliqué, si la commission paritaire dit qu’il y a trois congés de carrière à 55, 58 et à 60 ans, il faut les cumuler au congé d’ancienneté qui eux sont liés à l’expérience chez Magotteaux. On doit jongler avec un cadre, avec un législateur qui dit que tout le monde va travailler un peu plus longtemps : on paye le prix de ces décisions.
Parmi les éléments marqueurs, est-ce que le numérique est déterminant ?
I.M. : il y a plein de seniors qui sont auto-convaincus que de toute façon, ça ne sert à rien de leur apprendre le smartphone par exemple parce qu’ils vont forcément être mauvais en digital, parce que c’est ce qu’on n’arrête pas de leur dire. Or nous, on a digitalisé tous les processus RH, l’application qui les gère est sur smartphone et lors de ce changement, ce n’est pas forcément les vieux qui ont eu un peu de mal. Donc il faut vraiment détricoter les croyances à chaque fois qu’on en a l’opportunité.
S.A. : en fait, on a dans l’idée que les jeunes apprennent mieux, entre autres, la technologie, et les vieux pas, mais chaque fois que des études ont essayé de confronter ce stéréotype à la réalité, la réalité, c’est qu’il y a plus de différences au sein de chaque groupe d’âge qu’il n’y en a entre les groupes d’âge. Et donc, l’âge n’est pas l’explication. L’autre facteur, c’est que plus je connais quelque chose dans un domaine, plus j’ai de facilités à apprendre de nouvelles choses dans ce domaine et donc d’intégrer la nouvelle technique. Donc, si on doit synthétiser, on peut dire que, certes, le jeune court plus vite, il a peut-être plus de capacité de rendement, mais c’est le vieux qui arrive le premier parce qu’il connaît le raccourci. Mais il ne faudrait pas que le vieux dise “Eh, moi j’ai l’expérience”, il doit pouvoir en faire profiter en douceur, sans devoir enfoncer le clou. Et le jeune a aussi beaucoup à apporter dans l’autre sens.
A.N. : pour tout apprentissage, il faut accorder du temps, que ce soient aux jeunes ou aux plus âgés. Je crois que là, on a du progrès à faire. On veut que tout le monde apprenne tout, tout de suite.
Avez-vous constaté des différences, au fil du temps, dans le comportement des jeunes qui intégraient vos entreprises ?
M.G. : j’ai une vision peut-être un peu dure, mais j’ai effectivement vu une différence “générationnelle” en étant chef d’équipe. Ils étaient nés en 2000 et, du jour au lendemain, j’ai vu des comportements qui n’existaient pas avant. Par exemple, dans notre entreprise, on a eu des personnes qui, dès le départ, souhaitaient travailler à temps partiel. A ce moment-là, on n’a pas compris que quelqu’un sortant des études pouvait se permettre financièrement de commencer à temps partiel pour s’épanouir. Il y a une autre relation de cette jeune génération au travail. Il n’y a plus ce sens du devoir qui, pour moi, était une force et un handicap des boomers et de la génération X, où on travaillait sans compter. Le droit à la déconnexion, les absences pour convenance, le congé parental, etc., n’existaient pas il y a 15 ou 20 ans. C’est complètement culturel et parfois, on le rattache au générationnel parce que ce sont les jeunes qui demandent un congé parental par exemple. Ça a changé complètement la relation travail-travailleurs, mais ce n’est pas l’âge chronologique qui est le problème, c’est la culture.
I.M. : aujourd’hui je dois gérer tous les jours des gens qui me demandent de passer à 80 %. Tant mieux pour eux si 80 % leur convient, mais, je leur dis souvent, à ce moment-là : “tu fais un choix, tu assumes les conséquences. Si tu veux travailler à 80 %, tu prends un salaire à 80 % et tu ne me demandes pas de t’augmenter de 20% pour avoir la même chose.”
S.A. : je constate que les étudiants sortants ont de moins en moins la capacité de mesurer la conséquence de leurs actes. Je trouve qu’il devrait y avoir, dès les maternelles, une éducation à la communication, à l’empathie, à la tolérance et à la responsabilisation de nos actes. Ce sont des choses qui doivent inclure les personnes de très jeunes jusqu’à très âgées.
Cette question d’implication, de responsabilisation, est-elle fort liée à l’âge ou bien y a-t-il des gens qui peuvent décider de faire un 4/5e temps pour veiller à leur bien-être et être aussi impliqué que quelqu’un qui serait depuis 30 ans dans l’entreprise à 100 % ou à 200 % ?
I.M. : moi, je suis convaincue que les 80 % sont plus rentables pour l’entreprise que les 100 %. À 80 % en général, on est plus concentré sur ce qu’on a à faire et donc je suis convaincue que l’entreprise ne perd pas 20 % de productivité. Donc si la personne est mieux ainsi, je trouve cette formule préférable.
M.G. : ce qui heurte à l’heure actuelle et qui fait que parfois le fameux mot “conflit” sort, c’est que c’est une demande qui arrive immédiatement dès l’entrée en service, et ça c’est quelque chose qui peut faire mauvaise impression. Je peux comprendre que le monde est anxiogène, que tout a augmenté et que les jeunes arrivent dans les entreprises avec des attentes, mais notre génération n’aurait pas osé parler salaire avec son patron ou demander une augmentation.
A.N. : par le passé, les planifications de vie étaient presque formatées et inculquées par les parents alors que maintenant, elles ne le sont plus du tout, elles sont complètement déstructurées.
I.M. : je dis souvent aux personnes qui m’accompagnent dans l’équipe : “Votre job, ce n’est pas de convaincre les managers de faire d’une certaine manière. Même si vous êtes persuadé qu’ils se trompent, vous devez les laisser se tromper.” Et je leur donne la référence avec l’éducation en disant qu’on n’apprend pas un enfant à marcher en l’empêchant de tomber : il faut juste s’assurer que s’il tombe, il ne se fera pas mal. Avec le manager, c’est la même chose.
Avec toutes les différences culturelles qu’il y a, on prône beaucoup l’intelligence collective. Comment trouver la bonne recette pour que cette intelligence soit la plus efficace ?
I.M. : je trouve que, dans le milieu dans lequel je travaille, les jeunes sont moins individualistes, beaucoup moins carriéristes et travaillent plus en groupe.
P.G. : pour l’instant, ce que j’observe, c’est du clivage. Je côtoie une population pour qui tout ce qui est sur Facebook est vrai. Et comme c’est instantané et massif, on se rend compte qu’on a un énorme travail à faire pour reprendre en main la communication. Finalement, on a appris qu’il faut avoir une communication très simple avec 3 idées maximum par présentation. Je crois que dans nos entreprises, ce qui rapproche les gens, c’est le métier. Qu’on soit directeur technique, directeur financier ou directeur RH, ça n’a pas d’importance : si on s’adresse à un opérateur, à un contremaître et qu’on s’intéresse à ce qu’il fait, là on peut parler le même langage et c’est important.
Le métier est donc un des ciments, une des passerelles qui permet aux personnes de cultures ou d’âges différents de travailler ensemble. Quelle est la passerelle principale qui permet de gérer les différences observées avec les jeunes ?
A.N. : c’est une vaste question. Je pense qu’il y a d’abord une grande nécessité d’écoute. Dans le rôle de mentor, la première qualité, c’est d’écouter, de comprendre, de savoir vers où le jeune veut aller et puis ensuite, non pas corriger, mais essayer d’accompagner en évitant les mauvais virages. Mais il faut aussi que le ferment de départ soit correct.
P.G. : nous travaillons actuellement sur les notions de rôle et de responsabilité, et ça passe par la communication. Il faut accompagner les gens, il faut taper sur le clou sans arrêt. Ce n’est pas négatif, mais il faut répéter les messages et s’assurer qu’on a bien formulé nos demandes clairement et qu’on a été bien compris, et déconstruire les évidences.
M.G. : je pense que la communication et le niveau communicationnel des managers de première ligne sont essentiels. Quand le RH sort une politique ou que le CEO change de stratégie, il faut que quelqu’un l’explique avec les mots adéquats à un public d’ouvriers, d’ingénieurs ou à des employés. Dans les entreprises, on a parfois une communication toute faite, réalisée par une boîte extérieure. C’est là que naissent parfois les rumeurs. Donc je dis toujours : “formez les managers de première ligne, investissez dans leur formation en communication”. Parfois, même avec 30 ans d’expérience, ils ne savent pas correctement donner un feedback ou faire passer un message difficile. Ce sont des techniques qui s’apprennent, c’est de l’entraînement. C’est aussi une certaine modestie. La communication doit être modulée aussi en fonction des générations.
A.N. : il y a une notion qu’on n’a pas encore abordée, c’est celle du bon sens et c’est quelque chose qui est très souvent absent des relations entre les personnes.
M.G. : le bon sens a été galvaudé par tout ce qu’on a été obligé d’entendre, d’écouter et de dire ces dernières années. La bienveillance par exemple. Moi j’ai envie d’être un manager respecté et propre et je ne me sens pas obligée d’être tout le temps bienveillant. Le mot a été vulgarisé et publié à outrance. Mais je trouve que parfois, avoir du bon sens et être pragmatique, terre à terre, ce n’est pas mal. Il faut oser dire les choses avec une vraie transparence.
S.A. : je pense personnellement que la mission, c’est la mixité. C’est le vœu pieux dans tous les secteurs. Mixité sociale, mixité culturelle, mixité économique et générationnelle. On a encore du mal à le formaliser. Pourtant, un rapport international montre que les entreprises où il y a une mixité homme-femme sont plus productives et rentables que les entreprises où c’est uniquement l’un ou l’autre. Quand on les mélange, ça crée une sorte d’impact et ça crée de l’innovation. Et c’est la même chose avec les générations et les cultures.
(Débat animé par Frédéric Van Vlodorp – propos recueillis par France Deuse – photo: Patrick Moriamé)
