Le télétravail offre une flexibilité appréciée des employés et est même devenu un atout de recrutement. Pour que la formule bénéficie tant au travailleur qu’à l’entreprise, elle nécessite une gestion attentive des équipes. La productivité peut être impactée par l’isolement, le manque de communication ou la disparition de la frontière entre le travail et la vie privée. Des questions d’équité entre télétravailleurs, employés présents au bureau et ouvriers peuvent être soulevées. AKT – CCI LVN a proposé à des responsables d’entreprises et des experts d’en débattre.
Les participants :
– Jérôme Paquot coordonne les départements IT, Innovation et Marketing chez XLG, un groupe actif dans quatre métiers : les titres-services, les services de facility management, la maintenance industrielle et les métiers du bâtiment. Le groupe occupe 6000 personnes mais est constitué d’une quarantaine d’unités qui ont gardé une culture PME.
– Géraldine Delvaux est responsable du département recrutement chez Triangle Talent, qui fait partie du groupe Triangle Solutions RH, elle aide les entreprises à recruter leurs talents, en CDD ou en CDI principalement, elle les aide aussi pour tout ce qui est assessment et consultance RH.
– Julien Balistreri est membre du comité de direction du groupe Ethias, en charge notamment de la matière RH. Ethias SA compte 2.000 employés et fait partie du groupe Ethias qui en compte 5.500.
– Louise Fortemps est partenaire ressources humaines du bureau Greisch, un bureau d’ingénierie situé à Liège, présent également à Bruxelles et au Luxembourg et intervenant au niveau international. Le groupe emploie 300 personnes dont 200 à Liège et est actif dans le secteur infrastructure, ouvrages d’art, génie civil, mais aussi dans le secteur du bâtiment pour des études de coffrage, de ferraillage, les techniques spéciales et toutes les techniques de construction.
– Giseline Rondeaux est chargée de recherche au Lentic, un centre de recherche de HEC Liège qui s’intéresse aux problématiques de gestion du changement et de l’innovation, le plus souvent liées à la digitalisation. Elle est également professeur associée à la fois à HEC et à l’Executive Education de HEC.
Vous qui, dans vos métiers, avez une vision plutôt transversale, comment percevez-vous l’impact du télétravail sur vos clients ?
Géraldine Delvaux : « La thématique du télétravail, c’est une réalité que je rencontre souvent quand je recrute du personnel. C’est une des premières questions que posent les candidats aujourd’hui en entretien. Il y a la partie salariale, évidemment, mais le télétravail est devenu un critère de sélection pour les candidats. C’est un avantage qu’ils considèrent comme faisant partie du package qu’on peut leur proposer. C’est vraiment une différence depuis le Covid. Cela concerne plus particulièrement les profils employés-cadres. Quand on est sur des profils ouvriers, on n’en parle pas.
Avec les entreprises, en amont, on essaye toujours de comprendre leur réalité de télétravail. Ce sont des questions qu’on aborde dans notre analyse, dans nos audits avant de lancer les recrutements. Et je remarque qu’il y a deux tendances : il y a des sociétés qui le voient encore de manière très négative parce que difficilement contrôlable et puis d’autres sociétés qui l’ont intégré dans leur convention collective et qui sont vraiment très structurées. Et en fonction de l’activité de l’entreprise, ce n’est pas du tout la même réalité. »
Jérôme Paquot : « Chez XLG, nous sommes touchés de deux côtés par le télétravail, en interne, mais aussi en externe. On fait des métiers de soft et de hard facility. Dans les métiers de nettoyage, ce qu’on observe depuis l’instauration du télétravail, le post-Covid, c’est qu’on a des bureaux qui réduisent de plus en plus leurs espaces de travail. Il y a potentiellement un impact sur notre business quand on constate que les surfaces qu’on nettoie se réduisent. On se charge aussi de l’aspect maintenance et building. On fait beaucoup de rénovations et on voit que de plus en plus, le télétravail va impacter la manière dont on construit les bureaux. Dans la logique du flex office, il y a beaucoup plus de plateaux avec des cabines de conference call. Le télétravail, c’est donc évidemment un aspect RH, mais c’est aussi un impact significatif sur l’infrastructure et in fine un impact en termes de coûts. »
Le télétravail est-il développé au sein de XLG ?
J.P. : « Nous sommes un groupe de plus de 6 000 personnes dont plus ou moins 400 employés, le reste étant des ouvriers. Et il faut bien se rappeler : le télétravail, c’est un délire d’employés. Un ouvrier peut difficilement télétravailler. Si nos collaborateurs font un travail de terrain, on attend d’eux qu’ils soient chez nos clients ; nos ouvriers certainement, mais aussi une partie de nos employés. Et si le back-office, lui, commence à télétravailler, quand les gens qui sont sur site reviennent au bureau, ils ne croisent plus leurs collègues ; il s’agit d’un réel problème. Le fait de créer ces interactions est essentiel.
Ceci dit, on a, depuis six mois, instauré un jour par semaine de télétravail pour les employés du département titres-services, avec pour condition d’avoir plus de six mois d’ancienneté, ce qui correspond à la durée de formation. Mais ce n’est pas un droit acquis, on ne le formalise pas dans le contrat, c’est un avantage. On peut faire marche arrière, et surtout, on peut exiger leur présence s’il y a une réunion.
En B2B, il n’y a pas du tout de télétravail ou uniquement à titre occasionnel, ce n’est pas structurel. On n’a pas de démissions pour cause de non télétravail, mais, par contre, on a certainement des candidats qui ne viennent pas chez nous parce qu’on n’a pas de télétravail, mais c’est difficile à quantifier. Donc, comme dans environ 15% des entreprises, on ne le propose pas et c’est sans doute fort lié au business premier. C’est pour être sûr que les collègues se croisent. Je suis très, très attaché à cet aspect informel. »
Et dans vos entreprises, en pratique, quelle est la réalité du télétravail ?
Louise Fortemps : « Il n’y avait pas de télétravail structurel chez Greisch avant le Covid, mais depuis la pandémie, il a été rendu structurel. Il y a une charte télétravail qui décrit la manière dont il peut s’organiser. Elle est connue de l’ensemble des collaborateurs et présentée aux nouveaux qui entrent au bureau. Notre règle, c’est un jour par semaine, au choix du collaborateur en accord avec le responsable d’équipe sauf le vendredi, parce que le vendredi est le jour qu’on consacre aux réunions de coordination, de soumission, commerciales ou purement internes. On a voulu garder un jour où tout le monde est présent, aussi pour des raisons sociales.
Au niveau du temps de travail, il n’y a jamais eu un contrôle très fort au sein du bureau Greisch. Il y a cette volonté de faire confiance et laisser une autonomie relativement importante pour responsabiliser les gens sur leur mission. C’est vraiment notre leitmotiv. Il y a un encodage de prestations pour une question de facturation et de comptabilité interne, mais il n’y a pas de pointage. Avant le Covid, il y avait déjà cette relation de confiance mise en place et elle est restée.
La réalité de marché générée par le Covid fait que ce jour par semaine de télétravail toléré restera une réalité ; on ne pourra pas revenir en arrière, ne serait-ce qu’en termes de recrutement. À côté du travail en équipe, on essaie de mettre en place des choses pour que les personnes se sentent bien au bureau : la soupe du vendredi, un prof de sport qui vient donner des cours sur le temps de midi le jeudi, des formations, des sessions de bien-être, etc. Et on essaye que le télétravail soit vu comme un bonus d’un point de vue organisation personnelle, équilibre vie privée/vie professionnelle et trajets, parce qu’il y a des gens qui viennent d’assez loin.
Une chose très importante qu’on a bien stipulé dans notre charte, c’est que la mission et la disponibilité pour l’employeur doivent absolument rester les mêmes. C’est important qu’on puisse parfois le rappeler. Dans les faits, ce qu’on souhaite, c’est que les personnes soient physiquement au bureau au minimum deux jours par semaine, donc que leurs réunions de chantier et le télétravail soient coordonnés pour qu’ils soient présents au moins deux journées. On mise sur cette notion de collaboration et de co-création sur les projets, c’est vraiment un travail d’équipe. »
Julien Balistreri : « Avant le Covid, on avait commencé à déployer le télétravail chez Ethias, avec l’idée que tout le monde n’allait pas en faire et que cela allait se limiter à un ou deux jours par semaine.
Le télétravail pendant la crise sanitaire s’est bien passé. On a de la chance, nos collaborateurs travaillent tous sur un PC et nous pouvons monitorer leur travail. On a donc un suivi très précis de la performance en télétravail et on n’a pas constaté de différence entre la performance avant, pendant et après le Covid. On a connu une baisse de la performance uniquement sur des longues périodes de full télétravail. L’alternance permet de stabiliser la performance. Par contre, un certain pourcentage de collaborateurs sont systématiquement moins performants en télétravail que sur site ; ce sont surtout des jeunes qui viennent de débuter et qui ont besoin d’un référent, un collègue ou un manager à côté d’eux pour pouvoir poser des questions et développer leurs compétences.
Aujourd’hui, on a stabilisé les pratiques de télétravail à 3 jours par semaine possibles avec l’obligation, par équipe, d’être présents un jour par semaine, tous ensemble.
Avec la crise énergétique, nous avons décidé de fermer les bâtiments le lundi. Nous avons donc forcé le télétravail le lundi pour l’ensemble des collaborateurs, sauf les agences commerciales, pour réaliser des économies et diminuer notre empreinte carbone. Cette fermeture d’un jour par semaine des bureaux de Liège et Hasselt représentait une économie annuelle de plus d’un million d’euros.
Au total, sur Liège, nous avions 26.000 m² de bureau en 2018 et on est passé en quelques années à 16.000 m² dans notre nouveau bâtiment. On est passé de 1,2 bureau à 0,7 bureau pour un ETP. Nous avons donc maintenant des bureaux flex, mais on a fait les choses progressivement pour que tous les changements n’arrivent pas le jour du déménagement. »
G.D. : « Moi, j’ai une plus petite équipe, on est quatre, mais elles sont encore toutes très attachées à leur espace de travail. Et si je voulais changer, ce serait difficile parce qu’elles ont personnalisé leur environnement de travail. »
J.B. : « Un enjeu pour moi, c’est d’avoir moins de bureaux individuels, mais plus d’espaces collaboratifs et plus d’espaces de rencontres. Dans un monde idéal pour moi, les visioconférences n’existent plus. Si on télétravaille, quand je suis à la maison, ce n’est pas pour échanger avec les autres, c’est pour me concentrer, faire du travail individuel ; quand je viens sur site, ce n’est pas pour mettre un casque toute la journée et faire des Teams, c’est pour échanger en direct avec mes collègues. Je voulais aussi que si tout le monde décidait de venir le même jour sur site, je puisse avoir une chaise et une table pour chacun. »
J.P. : « Je crois que le degré d’autonomie est un point tout à fait essentiel dans le télétravail. Quand on est à la maison, on est tout seul. On n’a pas le collègue à qui on peut demander conseil. Et en fait, plus vous allez travailler dans des jobs faiblement qualifiés ou avec un faible taux de formation, plus il faudra d’accompagnement et moins le télétravail sera facile à mettre en place parce que, par définition, l’accompagnement sera beaucoup moins présent. »
Qu’observe-t-on au niveau académique ? Que disent les études sur le sujet ?
Giseline Rondeaux : « La thématique du télétravail, c’est un de nos gros axes de recherche depuis déjà de nombreuses années. Tout ce que j’entends aujourd’hui est vraiment convergent avec les tendances qu’on voit dans les différentes études. Il n’y a pas de recette miracle, tout dépend effectivement de l’activité, de la taille de l’entreprise, du degré d’interdépendance entre les personnes.
Ce qu’on a pu observer pendant le Covid, c’était des conditions qui étaient biaisées, puisque c’était tout le monde d’un coup, à temps plein, avec les enfants, sans être préparé, ce n’était pas dans la stratégie de l’entreprise. Pour nous les chercheurs, c’était des conditions qu’on n’avait jamais pu étudier avant, qui étaient très intéressantes. On a eu pas mal d’entreprises qui nous ont sollicités pour les aider à structurer leur politique de télétravail et en faire quelque chose qui ne soit pas lié à la crise Covid. Ces entreprises étaient convaincues qu’il fallait mettre les choses en place de façon plus structurelle. Et c’est allé bien souvent de pair avec ce qu’on appelle le NWOW, donc les New Ways of Working, où il y a des préoccupations liées à l’aménagement des espaces : réduire les surfaces de bureaux, travailler beaucoup plus en activity-based plutôt qu’en bureaux individuels, avec des taux d’occupation calculés entre 0,6 et 0,8 selon les bureaux, avec des idées à la fois liées à des raisons environnementales mais surtout économiques. »
Que s’est-il passé après le confinement lié au Covid ?
G.R. : « Pas mal d’entreprises ont voulu faire machine arrière, mais on voit quand même que cette période a fait bouger les lignes et qu’on ne reviendra plus en arrière ; dans l’idée du personnel en effet, c’est quelque chose qui est acquis. Certains DRH se sont demandé comment faire revenir les gens au bureau et se sont rendu compte qu’il fallait travailler sur le sens du travail et réorganiser le temps de la semaine : le temps de la concentration à domicile et le temps de la collaboration où on vient au bureau pour tout ce qui est informel, tout ce qui a manqué pendant le confinement, tous ces échanges d’informations, tout ce qui est dynamique collective, notamment autour de la créativité et de l’esprit d’équipe.
Les raisons pour lesquelles on vient au bureau ne sont donc plus les mêmes qu’avant. On doit, et c’est un nouveau rôle pour les managers, être attentif à donner du sens, à ce que tout le monde ait le même niveau d’information, même s’il faut adapter les modalités. Et ils doivent aussi redéfinir la notion de performance et la manière de la mesurer avec d’autres indicateurs que ceux qui étaient en vigueur auparavant. Il s’agit de remplacer le contrôle par la confiance et travailler sur les modalités de collaboration et d’échange.
Par ailleurs, il s’agit aussi de former les managers à la gestion par objectif, parce que certaines boîtes travaillent par projet, mais pas toutes. Et donc déterminer un objectif, prioriser les objectifs, évaluer les objectifs, ce n’est pas quelque chose qui est donné à tout le monde, c’est quelque chose qu’on doit apprendre aux gens. Et il faut leur apprendre aussi à repérer tous les signes de décrochage, à savoir les signes de burn-out, de désidentification à l’entreprise parce qu’on ne se voit plus assez, de perte de sens, etc. »
G.D. : « Il y a les cas de surcharge aussi. Il y a des gens qui ne se mettent pas de limites en étant chez eux, ils travaillent plus qu’avant parce qu’il n’y a plus vraiment de séparation entre le professionnel et le privé. »
G.R. : « On doit formaliser aussi le droit à la déconnexion et de toute une série de questions qui deviennent légitimes. On n’est pas forcément tenu d’être joignable 8h par jour et d’être visible pour démontrer qu’on est performant.
En termes d’efficacité, le télétravail n’a pas été déterminé clairement comme favorable ou défavorable. Certaines études disent blanc, d’autres noir ou même gris. C’est lié à la fonction, c’est lié au type de management, même à la méthodologie de l’enquête parce que beaucoup d’évaluations de la performance sont basées sur de l’auto déclaratif, et la mesure de la performance est en outre complexifiée par ce qu’elle procède de plusieurs facteurs concomitants. »
Avez-vous l’impression que le télétravail vous permet de travailler différemment ?
L.F. : « Dans ma fonction RH par exemple, le télétravail est devenu un confort pour pouvoir avancer dans certaines tâches qui me demandent plus de concentration. Cela me permet d’être à 100% disponible pour les collaborateurs et la direction quand je suis physiquement au bureau. »
G.R. : « Le problème de la digitalisation de façon générale, même pas uniquement du télétravail, c’est qu’on attend de vous d’être tout le temps disponible et de répondre instantanément, simplement parce que vous êtes en capacité de le faire. »
J.B. : « Ce qui est important aussi, c’est que chacun puisse avoir un cadre qui lui correspond à lui, et qui ne soit pas forcément imposé par les autres. On a travaillé sur le droit à la déconnexion avec les organisations syndicales. J’étais assez étonné par la réaction des délégués syndicaux. J’étais convaincu qu’ils allaient demander que les serveurs soient coupés à 19h, mais ils ont dit que pas mal de collègues étaient très heureux, que ça les déstressait de pouvoir consulter leurs mails, quitte à en envoyer. On a donc beaucoup plus travaillé sur la notion d’obligation : on n’est pas obligé de répondre à un mail qu’on reçoit à 20h, on n’est pas obligé de montrer qu’on est connecté tout le temps, etc. »
G.R. : « Il y a d’ailleurs des managers qui mettent dans leur signature « je vous écris ce mail maintenant, mais ne vous sentez pas obligé d’y répondre en dehors des heures de bureau. » ou qui programment l’envoi de leurs mails. »
Doit-on fixer un horaire de télétravail, ou peut-on, par exemple, aller chercher ses enfants à quatre heures et finir sa journée un peu plus tard ?
G.D. : « Ça apporte de la flexibilité. »
J.B. : « Les collaborateurs d’Ethias pointent au bureau et quand ils sont à la maison, ils respectent des plages de présences obligatoires où ils doivent pouvoir répondre aux appels des clients. »
L.F. : « Nous avons mis en place un horaire flexible qui est valable autant sur site qu’en télétravail, mais pour des raisons de collaboration, de projets qui doivent être co-créés, de formation des jeunes aussi, cette réflexion doit être globale. »
J.P. : « Quand on travaille à Bruxelles, si on n’a pas d’horaire flexible, on doit arriver une demi-heure plus tôt tous les matins. Le flexible permet d’encaisser les aléas du trafic. Chez nous, la règle, c’est que tu arrives entre 7h30 et 9h et tu fais 8h, et il faut que ça marche dans le cadre de ton travail. Si tu dois lancer des ouvriers le matin et qu’ils quittent l’entrepôt à 7h30, il faut que tu sois là. »
En matière de distance moyenne entre le domicile et le lieu de travail, le télétravail a-t-il vraiment changé la donne ?
J.B. : « Le bassin de recrutement est beaucoup plus large aujourd’hui que par le passé ; ça change pas mal de choses chez nous et nos collaborateurs s’organisent avec leurs trois jours de télétravail. »
G.D. : « Moi j’ai plus de candidats qui postulent en habitant plus loin du lieu de travail, mais mes clients me disent souvent qu’ils ne veulent pas engager des gens qui viennent de trop loin, parce qu’ils pensent que ça va bien fonctionner au début, mais que, dès qu’ils auront l’opportunité de se rapprocher de leur domicile, ils le feront. »
L.F. : « Le lien avec la mobilité est important. On a des bureaux à Bruxelles, Luxembourg et Liège et ce sont trois réalités de mobilité très différentes et donc ce ne sont pas les mêmes besoins. À Bruxelles, on a déjà perdu des candidats parce que d’autres employeurs proposaient une politique de télétravail plus étendue. »
J.P. : « Moi, dans mes équipes, je refuse d’engager quelqu’un qui habite à plus d’une heure du bureau. J’estime que s’il met plus d’une heure de trajet le matin, il arrive fatigué. J’ai des collègues qui n’en tiennent pas compte et j’ai l’impression qu’avec le télétravail, les gens s’autorisent finalement à habiter de plus en plus loin de leur travail. »
L.F. : « Nous, on préfère ne pas le préciser parce qu’on souhaite que les candidats ne soient pas attirés par ce type de conditions. On recrute des profils spécifiques et on souhaite qu’ils soient passionnés avant tout. Je travaille pour que l’annonce soit convaincante, mais on ne parle pas du télétravail dans l’offre d’emploi. »
G.D. : « Moi, je remarque quand même aujourd’hui que de plus en plus, dans toutes les offres d’emplois, on cite les salaires. Et le télétravail fait partie du package salarial que l’employeur peut offrir. »
Pensez-vous que certaines tâches ne devraient pas être réalisées à distance ?
G.R. : « Pour tout ce qui est sujets RH ou échanges sensibles, on recommande aux managers de le faire en face à face, en présentiel et d’éviter les Teams. »
L.F. : « Evidemment. Le télétravail nécessite une adaptation de l’organisation de son travail : nous prônons le travail collaboratif au bureau, réunis autour d’une même table. »
J.P. : « Dans le people management, l’informel c’est évidemment très précieux. »
(Débat animé par Frédéric Van Vlodorp – propos recueillis par France Deuse – photo: Patrick Moriamé)
Télétravail : participez à notre enquête et partagez vos pratiques